Next Generation Procurement

Verandering is de enige constante, zo wordt wel beweerd. Vormen inkopers daarop misschien de enige uitzondering? Want we beseffen wel dat het anders kan en ook moet, maar we weten dat besef onvoldoende in actie om te zetten. In dit artikel wordt een aantal mogelijkheden aangereikt om de kloof tussen besef en actie te verkleinen en de volgende generatie (next generation) voor inkoop in te luiden.

‘It was the best of times, it was the worst of times(…)’. Het zijn de bekende openingswoorden van A tale of two cities van Charles Dickens en ze zijn treffend van toepassing op de stand van zaken in het inkoopvak. Want het gaat goed met de inkoopprofessie. Van een administratief georiënteerde en reactieve functie, is deze in relatief korte tijd een zelfbewuste discipline geworden. We beschikken over uitstekende standaardwerken, goede opleidingen en cursussen, zeven NEVI-inkoophoogleraren en vele promovendi. Met de NEVI hebben we een bloeiende inkoopvereniging die internationaal gezien tot de beste behoort. We hebben inkoopgoeroes en inkoopadviesbureaus, inkoopmodellen en inkoopinstrumenten en een snel toenemend aantal corporate procurement officers in het bedrijfsleven en coördinerend directeuren inkoop bij de rijksoverheid. Kortom: ‘it is the best of times’. Maar is dat wel zo?

We kunnen vaststellen dat onze kennis-toolbox snel uitdijt. Sinds 1998 is er bijvoorbeeld de dissertatie van Luitzen de Boer, onlangs is de toolbox nog uitgebreid met een het inkoopmodellenboek van Goedhart en Van der Heijden. We hebben veel kennis en heel veel instrumenten. We krijgen ook een steeds steviger wetenschappelijk fundament onder het vak: eeuwenoude inkoopwijsheden worden eindelijk eens getoetst op hun waarheidsgehalte. We weten dus steeds meer, maar doén we ook steeds meer in de inkooppraktijk van alledag? Het antwoord is een duidelijk ‘nee’. Er gaapt een grote kloof tussen aan de ene kant het besef en aan de andere kant de actie. We weten wel wát we moeten doen (we hebben de kennis), maar we zetten die kennis en het besef dat het anders moet te weinig in actie om. Dit probleem wordt langzaam onderkend. Sommigen spreken van een implementatiezwakte van inkoopconcepten, anderen van de noodzaak van het creëren van strategische verandering in inkoop (Axelsson, Rozemijer, Wynstra, 2005). Ere wie ere toekomt, want in de inaugurele rede die Dirk Jan Kamann op 9 november 1999 hield voor de aanvaarding van zijn ambt als NEVI-inkoophoogleraar in Groningen wordt het probleem waar wij nu voor staan al omschreven: ‘(…) de grote bottle neck bij inkoop is niet dat we niet weten hoe het moet: er zijn stapels handboeken om u dat te vertellen. Toch gebeurt het niet binnen organisaties. Dát is momenteel het probleem bij inkoop. We moeten aangeven hoe we de mensen in organisaties tot het besef kunnen brengen dat de inkoopfunctie anders moet worden ingericht en hoe we ze deelgenoot kunnen maken van een actief veranderingsproces (…)’.

Besef en actie
Als we terugkijken op de ontwikkeling van het inkoopvak, dan is de professionalisering circa medio jaren tachtig langzaam op gang gekomen. Toen wij in 1997 door middel van World Class Purchasing onderzoek de vinger aan de pols hielden, bleek dat de toen beschikbare inkoopkennis nog maar nauwelijks in de praktijk werd toegepast. De meest basale elementen van wat we in die tijd als world class purchasing beschouwden, zagen wij in de praktijk niet of nauwelijks terug. Ondanks het feit dat een snel toenemend aantal adviseurs, goeroes en hoogleraren de inkoopboodschap met vuur verkondigde, was het besef om de zaken op inkoopgebied anders te gaan regelen er eigenlijk nog niet. Zo bezien is het dus ook logisch dat er weinig actie werd ondernomen, want besef is een conditio sine qua non voor actie. Slechts weinigen keken gedifferentieerd aan de hand van een portfolioanalyse naar de inkoop. Wie kende nu eigenlijk zijn spend van binnen en van buiten, in de zin van wat kopen we nu precies voor welke bedragen bij wie? Toch een minimumvereiste voor goede inkoop. En, hoeveel organisaties waren nu professioneel bezig met leveranciersmanagement?

Inmiddels zijn sinds 1997 bijna tien jaar verstreken. Het besef om de inkoop te professionaliseren is er nu, niet alleen bij bedrijven maar ook meer en meer bij de overheid en instellingen.

Inzoomen op gedrag
De eerste generatie professionele inkoop heeft ons vooral een goed gevulde gereedschapskist gebracht, maar blijkbaar niet het gewenste gedrag. We zijn teveel toolfetisjisten geworden. Mensen die met grote graagte checklisten, schema’s en techniekjes inzetten. Kortom: we zijn vooral bezig met dingen en te weinig met de inkoper als mens en het gewenste gedrag dat hij moet vertonen om besef in zinvolle inkoopactie om te zetten. Onze stelling is dat we in de volgende generatie professionele inkoop (de tweede generatie dus) moeten inzoomen op het gedrag van de inkoper. Zo verkleinen we de kloof tussen het aanwezige besef en de benodigde actie. Alleen op die manier komen we wezenlijk verder op de ontwikkelingslijn in het inkoopgroeimodel (Boodie, Schotel, 1997). De vraag is vervolgens hoe wij de diepe kloof tussen besef en actie kunnen verkleinen.

Wij menen dat er de volgende drie mogelijkheden zijn om het gedrag zodanig te beïnvloeden dat die kloof kleiner wordt:

vergroten van onze implementatievaardigheden
HRM-instrumenten gerichter voor inkoop inzetten
vergroten invloed inkoop in de sociale orde binnen de organisatie.

Deze drie mogelijkheden zijn getoetst in het vooronderzoek (t.b.v. de dissertatie van ondergetekende) dat bestond uit gestructureerde diepte-interviews bij grote organisaties in de profitsector.

De gesprekken vonden steeds plaats met de hoogste inkoopbaas. Hieruit bleek dat de drie punten niet alleen worden herkend, maar ook worden erkend als opties om van besef sneller naar actie te komen, dus de kloof te verkleinen.

Vergroten implementatievaardigheden
Strategisch, tactisch, operationeel. Inkoopbeleid, inkoopprocessen en inkoopoperaties. Richten, inrichten en verrichten. We kennen de rijtjes. Ze geven aan hoe we van vogels in de lucht vogels in de hand maken. Of in het verlengde van het onderwerp van dit artikel: hoe we van besef tot actie komen.

Onze indruk is dat er maar weinig goede inkoopbeleidsplannen worden geschreven. Dat begint dus slecht, want als je plan niet goed is, is het resultaat dan wel goed, laat staan gewenst? Onderzoek toont aan dat iets effectueren niet meevalt, want slechts een magere twee op de tien verandertrajecten is succesvol (Carr, Hard, Trahant, 1996). Zeven van de tien projecten die tot doel hebben bedrijfsprocessen te herontwerpen voldoen niet aan de verwachtingen (Bashein, Marcus, Riley, 1994). Zonde, want het is toch genoegzaam bekend hoe je moet implementeren. Door onder meer Ten Have (2002) is er diepgaand onderzoek naar gedaan. Voor een effectieve implementatie moet u de volgende vier managementprocessen optuigen en goed beheersen.

1.Richting geven
Hierbij gaat het om het maken van keuzes en het stellen van gemeenschappelijke doelen. ‘Richting’ zie je terug in de visie, missie, strategie, doelstellingen en corporate values van de organisatie. Van belang is niet alleen een heldere formulering van die richting, maar ook een goede communicatie hiervan.

2.Consistentie bewerkstelligen
Het concretiseren en consequent verticaal doorvertalen van de ‘richting’ in activiteiten en opdrachten voor de medewerkers.

3.Samenhang realiseren
Er voor zorgen dat processen en ketens, en de werkzaamheden van business units, afdelingen en individuele medewerkers goed op elkaar zijn afgestemd. Hier kijken we dus horizontaal.

4.Feedback-mechanismen inrichten
Op alle niveaus in de organisatie moet men kunnen leren. Dat kan alleen door het installeren van mechanismen voor feedback. De terugkoppeling betreft alle partijen die een belang hebben bij de organisatie: van eigen medewerkers tot klanten, van leveranciers tot financiers.

Als u uw inkooporganisatie volgens deze integrale aanpak inricht, dan weet u zeker dat u het realiseren van uw inkoopdoelstellingen optimaal faciliteert. Daar is uiteraard niet mee gezegd dat u die doelstellingen ook realiseert. U heeft alleen op deze manier de juiste randvoorwaarden neergezet. ‘Succesvol veranderen is een kwestie van goed organiseren’, stelt Ten Have. Ongetwijfeld waar, maar niet voldoende.

Uit de gestructureerde diepte-interviews in het vooronderzoek bleek dat:

de geïnterviewden vinden dat het inkoopbeleid goed is doorvertaald in inkoopprocessen
niet alle bedrijven het gewenste gedrag hebben vastgelegd
niet alle bedrijven het gewenste gedrag konden omschrijven.

HRM-instrumenten gerichter voor inkoop inzetten
Organisaties kunnen putten uit een goed gevulde gereedschapskist met instrumenten voor human resources management. Maar de vraag is of de HRM-instrumenten wel op de juiste wijze ten behoeve van inkoop worden ingezet. Wij denken dat deze tools in de praktijk nauwelijks op een doordachte wijze worden ingezet om gewenst inkoopgedrag te stimuleren. Niets maatwerkpak, maar een knellend confectiepak. Geen differentiatie dus.

Aan de andere kant zien we juist dat op één en hetzelfde multidisciplinaire inkoopteam tegenstrijdige signalen worden afgevuurd. Wel differentiatie, maar de verkeerde. Hoe kun je tot een goed gemeenschappelijk inkoopresultaat komen als je de projectleider beloont afhankelijk van het al dan niet binnen een bepaalde tijd behalen van resultaat en tegelijkertijd de inkoper een bonus geeft als hij minimaal tien procent op de inkoopkosten weet te besparen?

Wat hierbij ook te denken geeft, is dat de HR-functie binnen de organisatie zich te weinig richt op toegevoegde waarde voor haar interne klanten (waaronder inkoop), en juist teveel op de eigen processen en efficiency.

In het vooronderzoek bleek uit de gestructureerde diepte-interviews dat van de HRM-instrumenten in de meeste gevallen de nadelige gevolgen voor gewenst inkoopgedrag niet of maar nauwelijks bekend zijn. Zeker niet in samenhang met de gedragsconsequenties van andere bij het inkoopproces betrokken disciplines.

Wat men minimaal van HRM-instrumenten mag verwachten, is dat bij de inzet ervan tenminste de voor de organisatie belangrijkste discipline vol wordt gesteund. Daarmee komen we op het derde punt dat van belang is voor het verkleinen van de kloof tussen besef en actie, namelijk hoe ziet de sociale orde er binnen de organisatie uit? Wie heeft het eigenlijk voor het zeggen?

Vergroten invloed in de sociale orde
’(…) het meest urgente probleem bij inkoop is niet zozeer een technisch probleem (hoe koop ik in?), maar een sociaal probleem samenhangend met het sociaal onderhandelde beeld van de werkelijkheid (…)’, zegt Kamann in de hier al genoemde inaugurele rede. Hij snijdt hiermee een belangrijk punt aan. Van oudsher zijn er organisaties waar het om inkoop, inkoop en nog eens inkoop draait. Denk aan retailers en groothandelsbedrijven. In de meeste organisaties is inkoop echter in het beste geval een (snel) rijzende ster. Welke disciplines het voor het zeggen hebben en wat men als de organisatorische werkelijkheid beschouwt, wordt bepaald in een proces van onderhandeling. Zo was inkoop in productiebedrijven lange tijd de loopjongen die de productie aan de praat mocht houden: productie was de baas in de socially negotiated order (Burrel en Morgan, 1979 en Eden, 1992). In de jaren zestig mochten ook de marketingjongens- en meisjes hun toontje mee gaan blazen, gewoon omdat markten verzadigd raakten. Inmiddels is inkoop bij heel wat productiebedrijven in beeld gekomen omdat zij noodgedwongen door de felle concurrentie veel zijn gaan uitbesteden: een groter inkoopaandeel is het gevolg en inkoop komt als strategische discipline vanzelf meer in beeld.

Tot de organisatorische werkelijkheid behoort ook de visie die men op inkoop heeft. Het is dus zaak als inkoop te participeren in het onderhandelingsproces over de sociale orde binnen de organisatie om een vooraanstaande plaats binnen de organisatie te verwerven. Hoe doe je dat? Bijvoorbeeld door het aantonen van je toegevoegde waarde. Concreet: besparingen die je kunt neerzetten, of slimme ideeën uit je leveranciersmarkt terecht laten komen bij de productiemensen. Deze acties staan bekend onder de noemer inkoopmarketing. Inkopers blijken echter slechte marketeers van hun gedachtegoed te zijn. Een andere weg is begrip voor inkoop te kweken door inkoop in de opleidingsprogramma’s voor general managers en financiële mensen te verwerken.

Uit de gestructureerde diepte-interviews in het vooronderzoek kwamen drie punten duidelijk naar voren:

de geïnterviewden geven duidelijk aan welke discipline binnen de organisatie dominant is
er zijn aanwijzingen dat de HRM-instrumenten vooral worden gericht op het maximaal stimuleren van die dominante discipline
geen van de gesprekspartners heeft een strategie om de sociale orde te beïnvloeden.

Historische kansen
Goede én tegelijkertijd slechte tijden. Dat zegt Dickens. Het is een treffende metafoor voor de stand van zaken op inkoopgebied. Er liggen historische kansen voor het grijpen. Wel beschouwd blijven de gebraden eenden maar voorbij vliegen. Het is daarom de hoogste tijd dat we de volgende stap gaan zetten naar professionele inkoop. In de tweede generatie inkoop draait het niet meer louter om de dingen (inkoopinstrumenten, techniekjes, modellen), maar vooraleerst om de inkoopmens en zijn gedrag. In dit artikel hebben wij aangegeven dat het mogelijk is de kloof tussen besef en actie te verkleinen door: het vergroten van onze implementatievaardigheden, het gerichter inzetten van HRM-instrumenten voor inkoop en het vergroten van de invloed van inkoop in de social orde binnen de organisatie. Lukt ons dat, dan zullen de gebraden eenden daadwerkelijk op ons bord landen.

Max Boodie is directeur van DPA Supply Chain People in Amsterdam

Literatuur

Axelsson, B., Rozemijer, F. en Wynstra, F. (2005), Developing sourcing capabilities. Creating strategic change in purchasing and supply management, John Wiley & Sons, Chisester.

Bashein, M.L., Marcus, M.L. en Riley, P. (1994), ‘Business process reengineering: preconditions for success and failure’, in Information System Management.

Beker, T. en Boodie, M.L.J. (1998), 'De evolutie en revolutie bij het ontwikkelen van de inkoopfunctie', in Bedrijfskundig Vakblad 10, nr.4.

Boer, de L., Operations research in support of Purchasing, Thesis University of Twente.

Boodie, M.L.J. en Schotel, H. (1997), ‘Groeien doet pijn. De inkoopconsequenties van een dynamische organisatie’, in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nr.5.

Boodie, M.L.J. (1997), World class purchasing in Nederland: fictie of werkelijkheid?, Berenschot, Utrecht.

Burrel, G. en Morgan, G. (1979), Sociological paradigms and organisational analysis, Aldershot, Ashgate.

Carr, D.K., Hard, K.J. en Trahant, W.J. (1996), Managing the change process: a field book for agents, consultants, team leaders and reengineering managers, McGraw-Hill, New York.

Goedhart, E. e.a., Inkoopmodellenboek, Berenschot Fundatie, (2006),

Eden, C. (1992), ‘Strategy development as a social process’, in Journal of Management Studies, nr.29. pag.799-811.

Greiner, L.E. (1972), 'Evolution and revolution as organizations grow', in Harvard Business Review, juli-augustus, pag.37-46.

Have, S. ten (2002), Voorbeeldig veranderen. Een kwestie van organiseren, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam.

Kamann, D.F. (1999), inaugurele rede Rijksuniversiteit Groningen, Groningen.

Keough, M. (1993), 'Buying your way to the top', in McKinsey Quarterly, nr.3, pag.41-62.