Flexibele werkkrachten: de grootste budgetverslinder

Donderdag, 26 maart 2009

De conclusies van een Ronde Tafelgesprek bij DPA Supply Chain.

Flexibele werknemers zijn er in vele verschillende gedaanten: uitzendkrachten, zzp-ers en freelancers. Het bedrijfsleven maakt in toenemende mate gebruik van flexibel personeel en daarmee wordt een steeds groter deel van het budget besteed aan deze krachten. Het is dus vanzelfsprekend dat dit via inkoop loopt. Daarom organiseerde DPA Supply Chain voor de derde keer een Ronde Tafel over dit onderwerp.

flexibele werkkrachten

De motivatie om flexibele krachten in te huren verschilt per bedrijf en per sector. ‘Piek & ziek’ is de meest genoemde reden, maar ook het inhuren van specifieke kennis of diensten is een veel gehoorde motivatie. Maar welke titel de flexibele werkkracht ook draagt, uitzendkracht, zzp-er of freelancer, en wat de reden voor het inhuren ook is: contractueel gezien zitten er aan al deze vormen verschillende do’s en dont’s die belangrijk zijn voor de inkoper. De uitdaging ligt in het vinden van de juiste balans: het afdekken van risico’s en waar voor je geld krijgen. Het belangrijkste is om verder te kijken dan ‘de kosten aan de voordeur’, ofwel het uurtarief. Want juist in de aanvullende voorwaarden en garanties kan de winst liggen.

Markt

De top vier uitzendbureaus in Nederland (marktaandeel 2008):

Randstad (± 45%)
USG People (± 20%)
Adecco (± 8%)
Manpower (± 7%)

De uitzendmarkt is erg veranderd de afgelopen jaren. Vooral de diensten die uitzendbureaus aanbieden zijn enorm toegenomen Naast uizenden, detachering en payroll zien we tegenwoordig steeds meer reïntegratie, assessments en verschuivingen naar detachering en werving &selectie voor middelbaar en hoger opgeleiden.

Do’s:

Zorg dat de contracten kloppen. Van belang is of de freelancer of zzp-er ‘onder’ of ‘zonder’ toezicht werkt. Alleen in het laatste geval kan iemand als zzp-er gekwalificeerd worden. Als hier onduidelijkheid over is dan kan er een ‘geclaimd dienstverband’ ontstaan. Dat betekent een naheffing op de sociale premies, waarbij het betaalde uurloon als nettoloon wordt gekwalificeerd. Dat bedrag wordt gebruteerd en daar komen de werkgeverslasten bovenop. Deze bedragen kunnen dus behoorlijk oplopen.

Zorg dat intern duidelijk is wie welke rol heeft betreffende het inhuren van zzp-ers, freelancers en uitzendkrachten. Logischerwijs is HR budgetverantwoordelijke maar heeft de inkoper een adviserende rol. Benoem een business owner: wie binnen het bedrijf is verantwoordelijk voor het inhuren van flexibele krachten? Deze inventariseert behoeften en zorgt dat een ingehuurde kracht aan het werk kan.

Investeer in je flexkrachten. Zorg dat de ingehuurde kracht zijn werk kan doen. Zorg dat er een werkplek is en iemand daadwerkelijk aan de slag kan. Dit klinkt logisch maar blijkt in de praktijk vaak anders uit te pakken. Vaak worden de eerste uren of zelfs dagen besteed aan het in orde maken van de werkplek en werkmogelijkheden. Dit is natuurlijk niet kostenefficiënt.

Inventariseer nauwkeurig je behoefte en presenteer dit als business case bij verschillende uitzendbureaus. Zo kun je een goede vergelijking maken in de kosten en de diensten die je ervoor terug krijgt, maar ook is de kans groot dat de aanbieder met inventieve aanpassingen en oplossingen komt die bij de behoefte van jouw bedrijf passen. Gebruik de kennis van de aanbieder.

Loyaliteit is het grootste probleem bij uitzendkrachten. Uitzendkrachten kijken naar wat ze verdienen en zijn, als ze ergens anders meer krijgen, zo weg. Hiermee kun je rekening houden in de prijs die je onderhandelt -een groot verloop kost ook geld- maar ook zoek ook andere oplossingen. Bedenk hoe je de uitzendkrachten kan ‘boeien & binden’.

Weet waarvoor je betaalt bij het inhuren van uitzendkrachten. Zeker als het om grote aantallen gaat kun je transparantie vragen. Betaal je bijvoorbeeld ook voor opleidingen? Om wat voor een percentage van de prijs gaat dat? En wat is voor jou het voordeel van de opleiding of training die de uitzendkracht krijgt?

flexibele werkkrachten

Dont’s:

Wees realistisch bij het opstellen van een profiel voor een uitzendbureau. Kijk wat er nodig is voor het goed vervullen van de functie, en maak van zo’n profiel niet een wensenlijst waaraan maar weinig werknemers kunnen voldoen. Geef het uitzendbureau een wervingsprofiel: een omschrijving waarmee zij mensen kunnen werven. Een functieprofiel laat nog teveel ruimte voor interpretatie waardoor er minder snel een match is.

Het inhuren van flexibele krachten is een van de grootste budgetverslinders. Maak, voor een zo efficiënt mogelijk gebruik van deze mensen, een goede inventarisatie van de behoefte door het hele bedrijf. Kijk of de vaste krachten intern goed ingezet worden en bepaal dan welke flexibele krachten er aanvullend nodig zijn. Het kan bijvoorbeeld mogelijk zijn één persoon in te zetten voor verschillende afdelingen.

Focus niet op het onderhandelen aan de voorkant, maar kijk wat je in de keten kunt winnen (zie case). Probeer niet altijd het onderste uit de kan te halen. Als je een leverancier voor minimale kosten laat leveren krijg je ook minimale service. Met het gevaar dat je callcenter onderbemand is en ook dat kost geld. Gun een leverancier zijn marge en zorg dat ze voor je blijven lopen.

Case:

Een landelijke dienstverlener met verschillende locaties maakt veel gebruik van uitzendkrachten. Om 800 fte’s te vullen worden er jaarlijks duizenden uitzendkrachten ingehuurd. In eerste instantie ziet de dienstverlener geen reden de situatie aan te pakken. Toch was er op een gegeven moment het besef dat deze situatie niet efficiënt was voornamelijk betreffende de proceskosten. De dienstverlener is om de tafel gaan zitten met het uitzendbureau om naar een oplossing te zoeken. Hoe kon het aantal fte’s met minder krachten opgevuld worden en de kwaliteit worden verbeterd?

Als eerste constateerden beide partijen dat het onderscheid tussen vaste en flexibele krachten weggenomen moest worden. Door beiden op dezelfde manier te benaderen ging het werk- en personeelsaanbod er heel anders uit zien. In combinatie met een gezamenlijk ontwikkelde andere werkwijze voor planning, aanvraag en voorziening van capaciteit heeft dit uiteindelijk geleid tot een besparing van enkele miljoenen euro’s per jaar en een vermindering van het aantal uitzendkrachten (circa 50%) bij een gelijkblijvend werkvolume. Bovenstaande illustreert dat een dergelijke samenwerking met leveranciers voor alle partijen rendabel kan zijn.

Manfred Hoogveld is Managing Director Business Consultancy bij DPA Supply Chain in Amsterdam