Accountancydienstverlening inkopen: de laatste grens voorbij

Inkopers worden steeds vaker ingeschakeld bij de inkoop van accountancydienstverlening. Dat komt niet alleen de gewenste transparantie en zorgvuldigheid ten goede, maar het blijkt dat hier op de inkoop ook veel geld te besparen is.

(accountants) spotlight.png

Lange tijd werd inkoop in de meeste organisaties niet of maar marginaal en in een te laat stadium ingeschakeld bij de inkoop van accountancydienstverlening. De inkoop was voorbehouden aan de chief financial officer (CFO). Samen met een aantal andere inkoopsegmenten was het in feite de laatste grens voor inkoop, want in andere inkoopcategorieën neemt de invloed van inkoop langzaam maar zeker toe. Daar komt echter verandering in. Dat heeft alles te maken met een tweetal ontwikkelingen.

In de eerste plaats is mede door de grote boekhoudschandalen, denk aan Enron en dichter bij huis aan Ahold, het opereren van accountants door veel stringentere regels omgeven. Governance en transparantie zijn belangrijke issues. Mede hierdoor wordt ook veel meer gekeken naar de kwaliteit: is de betreffende accountant zijn geld eigenlijk wel waard?

In de tweede plaats is het besef doorgebroken dat aan de dienstverlening van accountantskantoren een fors prijskaartje hangt dat de neiging heeft ieder jaar steeds hoger te worden. Omdat organisaties als gevolg van de felle concurrentie scherp op de kosten letten, zijn de kosten van de accountancydienstverlening in beeld gekomen. De financiële mensen zien dat de inkoper door zijn proces- en onderhandelingskennis in te brengen er aan kan bijdragen dat er niet alleen een beter product wordt ingekocht, maar ook een goedkoper.

Accountancydiensten: de markt

Op de markt voor accountancydienstverlening zijn veel aanbieders actief. Zeven grote accountantskantoren met een gezamenlijke omzet van naar schatting drie miljard euro, bedienen samen de multinationals en grote overheidsorganisaties. Die zeven zijn, in volgorde van grootte, Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, BDO, Mazars, Grant Thornton. Binnen deze groep is de omzetspreiding groot. Daarnaast is er een kleine groep accountantskantoren zonder corporate focus met een geschatte omzet die tussen de 60 en 80 miljoen euro per organisatie ligt. Tenslotte zijn er nog vele honderden kleinere accountantskantoren, waarvan sommige samenwerken. In het genoemde rijtje van zeven valt op dat de aan de Amerikaanse thuismarkt gelieerde organisaties zwaar domineren in het topsegment. Een duidelijke trend is dat de toetreding tot de markt door steeds striktere regulering een stuk lastiger is geworden. Anders gezegd: je begint niet zo eenvoudig meer een accountantskantoor.

Aan de vraagzijde van de markt vinden we (wat het bedrijfsleven betreft) circa 140 beursgenoteerde ondernemingen, 900 grote ondernemingen en 8.000 middelgrote ondernemingen. Tenslotte zijn er nog enige honderdduizenden mkb-bedrijven.

De accountancydienstverlening is heterogeen: van controlewerkzaamheden tot juridisch advies, van risk management tot performance improvement. Omdat accountants zich vaak specialiseren op één of meer van deze terreinen, doen de (grote) klanten vaak zaken met verschillende kantoren. Ook zien we dat accountants zich specialiseren op een bepaalde branche.

Do’s

Differentieer
Het aanbod is sterk heterogeen en ondoorzichtig. Hier krijgt u alleen waar voor uw geld als u zelf precies weet wat u wil. Er zijn standaard diensten, denk aan de controle van de boekhouding, en additionele diensten, bijvoorbeeld due dilligence-onderzoek. Bepaal wat van belang is voor uw organisatie en zet hier scherp op in bij het schrijven van de eisen, condities (prijs en afname) en de voorwaarden. Voor standaard dienstverlening kan gewerkt worden met vaste prijzen, terwijl voor maatwerk of specialistische dienstverlening een flexibeler prijsvorming kan worden gehanteerd.

Hechte interne samenwerking
Juist bij deze inkoopcategorie is het van groot belang dat de inkoper zich goed verdiept in de materie. Het is per slot van rekening voor de meeste inkopers niet alleen een nieuw terrein, maar ook nog eens een complex veld. Wie het proces goed begrijpt kan het programma van eisen beter richten op de interne behoeften. Bij dit type aanbesteding is de interne samenwerking en het draagvlak voor de uitkomst van het aanbestedingsproces cruciaal. Tot voor kort werd het contract automatisch verlengd op de golfclub door de partner bij het accountantsbureau en de CFO van uw organisatie. Gelukkig is inkoop er nu steeds meer bij betrokken. Maar pas op: loop niet te ver voor de troepen uit en investeer in een goede relatie met uw interne klant.

Hanteer een inwerkperiode
Het werken met een nieuw accountantskantoor heeft grote invloed op uw organisatie. Maak daarom goede afspraken over de duur en vorm van de inwerkperiode. Deze eerste periode is van doorslaggevend belang voor de kwaliteit van de dienstverlening. Ook hier geldt: dienstverlening is mensenwerk. Besef dat het wisselen van accountant niet heel gebruikelijk is en ga vanuit dit inzicht stevig de onderhandeling aan. Kijk daarbij kritisch naar de inwerkkosten die in rekening gebracht worden. Wie moet die dragen?

Dont’s

Op de stoel van de CFO
De inkoper moet het proces goed begrijpen en zich niet als de specialist in accountancy gaan gedragen. Maak heldere afspraken met de interne klant over de rollen en verantwoordelijkheden en ga niet op de stoel van de interne klant zitten.Poolse landdag
De omvang van de eigen organisatie en de doelstellingen bepalen in hoge mate het type accountantskantoor waar u zaken mee doet. Voor een middelgrote of grote organisatie komt er veel bij kijken wanneer de accountantsdienstverlening wordt aanbesteed. Daarom moet u geen schier eindeloze long list maken.

Overvragen
Wees concreet. Houd de doelstellingen en behoeften van uw organisatie voor ogen en baseer daar uw vragen op die u de verschillende aanbieders wilt stellen. Maar ken uw grenzen: overvragen maakt het proces ondoorzichtig en brengt de selectie van de juiste partij in gevaar.

Best Practice bij de TU Delft
De TU Delft pakte niet zo lang geleden de aanbesteding van accountancydienstverlening op. Hierbij werd door mensen van inkoop en financiën nauw samengewerkt in een projectteam. Van te voren werd door dit team intensief overlegd over de aard en omvang van de dienstverlening, de mate waarin prijs en kwaliteit meegenomen moesten worden in de beoordeling en de te hanteren selectiecriteria. Vervolgens werden deze punten vertaald in een helder bestek. Tijdens het proces vond tussen projectgroep en interne stakeholders, te weten: bestuur, chief financial officer, internal auditor en juristen, veelvuldig afstemming plaats over de te maken keuzes in het aanbestedingstraject. Ook aan de uiteindelijke beargumentering van de gunning is veel aandacht besteed. Zo ontstond op voorhand intern veel draagvlak voor de keuze van de nieuwe accountant. Naar de inschrijvende partijen werd concreet en gedetailleerd terugkoppeling gegeven over de fit tussen het bestek en de offerte. Door deze gedegen aanpak is niet alleen de overgang naar een nieuwe huisaccountant soepel verlopen, maar is ook nog eens fors bespaard op de accountancykosten.

Marc Prins is Senior Consultant bij DPA Supply Chain in Amsterdam. www.dpasupplychain.nl